Юрова Людмила Станиславовна. Межкультурная компетентность в разрешении и профилактике конфликтов в интернациональных коллективах

Юрова Людмила Станиславовна,

Санкт-Петербургский государственный университет,

кандидат психологических наук,

старший преподаватель кафедры иностранных языков для обществоведческих факультетов СПбГУ

 

Yurova Lyudmila Stanislavovna,

St. Petersburg University

senior lecturer of the English language department for the social science faculties

E-mail: l.yurova@spbu.ru

УДК 37.035

 

Межкультурная компетентность в разрешении и профилактике конфликтов в интернациональных коллективах

В статье анализируются конфликтогенные факторы взаимодействия в интернациональных коллективах и наиболее распространенные методы их разрешения и профилактики; обосновывается развитие межкультурной компетентности менеджера как необходимого для многонациональной организации качества управленца.

Ключевые слова: межкультурная коммуникация, межкультурная компетентность, социальная идентичность, организационная культура, культурная эмпатия, профилактика конфликтов, организационные конфликты.

 

Multicultural competence of the settlement and prevention of conflicts in international collective bodies

In the article the author analyses conflictogenic factors of interactions in the international collective bodies and stresses the fact that for multinational organization of manager quality it is necessary to develop multicultural competence of a manager.

Key words: multicultural communication, multicultural competence, social identity, organizational culture, cultural empathy, prevention of conflicts, organizational conflicts.

 

Межкультурная компетентность становится все более востребованной в свете увеличения числа многонациональных коллективов. Эта тенденция, являющаяся естественной для мира в современной степени глобализации, тем не менее, рождает новые конфликтогенные факторы, сказывающиеся на производственных процессах и организационной культуре.

Доверие в отношении представителей других культур – более сложное явление, чем формирование доброжелательных отношений со своими соотечественниками. Это объясняется, например, различиями в невербальном контексте, обладающими существенным значением для установления доверия в группе. Когда человек воспринимает угрозу для своих культурных ценностей, это вызывает сильные эмоции. Распознавание и управление этими эмоциями является частью процесса обучения правильному разрешению конфликтов. Так, например, японцы чаще демонстрируют улыбку для социальной целесообразности, чем граждане США, но относительно редко используют улыбку для демонстрации истинного чувства удовольствия и радости. Коллективизм японской культуры предусматривает меньшее напряжение в случаях, когда ложь произносится для спасения репутации собеседника тогда как, индивидуалистическая западная культура не предполагает таких жертв во имя чести другого [5]. Согласие и улыбка как социальная норма представителей восточных коллективистских культур при явном противоречии с общей поведенческой линией вступает в диссонанс с ожиданиями западных менеджеров, что порождает многочисленные недоразумения, сказывающиеся на качестве продукции [1].

Конфликтогенными факторами в организации являются также обобщение, стереотипизация и оценка другого в соответствии с его расой, полом или национальностью, что порождает конфликты социальной идентичности. «Конфликты социальных идентичностей можно отличить от межличностных конфликтов по характеру причинно-следственных связей противоборствующих сторон и распространению этого события на коллектив. Когда человек и другие приписывают конфликтное событие, например, расе, полу, религии или сексуальной ориентации и принимают сторону, основанную на их собственной расе, полу, религии или сексуальных предпочтениях, это конфликт социальной идентичности» [2, с. 259].

Наиболее глубинные противоречия несут в себе межэтнические и межгосударственные конфликты, которые иногда приводят к тому, что интернациональный коллектив, состоящий из представителей противоборствующих стран, приходится расформировать. Особенно остро такого рода ситуации стали проявляться после Евромайдана на Украине и после наложения санкций на Россию. В. К. Райзада отмечает, что поскольку наиболее вероятными причинами межэтнического и межкультурного конфликтов являются глубоко укоренившиеся взгляды и ценности, через некоторое время конфликт в организации появляется с новой силой. Поэтому переговоры, в том числе и с целью поиска компромисса, «могут не соответствовать многонациональной ситуации по разным причинам». «Во-первых, компромиссное или переговорное решение может не разрешить глубоко укоренившийся конфликт взглядов и ценностей. Во-вторых, решения, вытекающие из этих методов, находятся под сильным влиянием сторон, вовлеченных в конфликт». И наконец, любое компромиссное решение необязательно станет постоянным; его продолжительность зависит от изменений в силах всех вовлеченных сторон [4, с. 26].

Метод решения проблем также может уменьшить межэтнические конфликты, устранив некоторые недопонимания между этническими группами, но он не в силах снять глубокие и давние противоречия. Урегулирование с помощью медиатора также имеет свои ограничения: если руководитель берет на себя роль супервизора, то эффективность его воздействия на обе стороны конфликта возможна, только если он воспринимается ими как нейтральный и заслуживающий доверия, а это не всегда достижимо.

Значительно более эффективной стратегией разрешения таких глубинных конфликтов является работа с целями и ценностями, когда миссия группы возводится в ранг единственно неоспоримой. Например, коммерческие и правительственные организации для уменьшения напряжения конфликтов применяют методику целей высшего уровня. Так, в американской армии ориентированная на победу «смешанная» спортивная команда уменьшает вероятность межэтнического конфликта между членами команды, а также между различными этническими группами в подразделении.

Кроме того, предлагаются изменения организационной структуры, направленные на нейтрализацию конфликтогенных факторов. «Чтобы уменьшить межэтнический конфликт между главным офисом и менеджерами принимающей страны, некоторые многонациональные корпорации интернационализировали свои штаб-квартиры. Тем не менее, изменение человеческой переменной является, пожалуй, наиболее эффективным методом сокращения межэтнических конфликтов. Метод, используемый для изменения человеческой переменной – это сам человек» [4, с. 27].

В качестве еще одного способа, который снижает конфликтогенность в группах, является управление стереотипами. Он предполагает выработку отношения ко всем работникам как к личностям, а не как представителям конкретной культуры. Например, С. Чанг и П. Тареноу цитируют одного из интервьюируемых сотрудников корпорации: «Я не чувствую, что со мной обращаются как с китайцем из Малайзии или с азиатом, а скорее – со мной и с набором навыков, которые я привожу…» [3, с. 65].

Эффективность применяемых методов профилактики конфликтов возрастает в том случае, если они поддерживают цели и задачи компании, создают общую для всех целесообразность. В то же время они требуют от руководителя труднодостижимой нейтральности. Почти две трети руководителей согласны с тем, что опыт работы в другой культуре важен для управления интернациональным коллективом, так как привычка быть «в меньшинстве» устраняет соблазн деления группу на «мы» и «они» [3, с. 64-65]. Такой опыт способствует выработке культурной эмпатии, которая не требует обязательного знания всех культурных особенностей сотрудников, но на фоне базовых представлений формирует равно уважительное отношение ко всем.

Культурная эмпатия (культурная осведомленность), базирующаяся на практическом опыте, по своей сути, является частью осознаваемых и неосознаваемых знаний, подразумеваемых под «межкультурной компетентностью». Эксперты лишь подчеркивают, что эти знания являются «пережитым» менеджером личным опытом. Таким образом, главным вопросом является не то, чем является культурная эмпатия сама по себе, а как перевести знания о культурном многообразии в практическую плоскость. Менеджеры большинства организаций привыкли полагать, что атмосфера многонационального коллектива сама по себе формирует специфические компетенции у лидера, и это прямо указывает на недостаточность существующего сегодня инструментария формирования межкультурной компетентности, которая проявляется, прежде всего, в профилактике и разрешении конфликтов.

 

Список литературы

  1. Мидлер П. Плохо сделано в Китае. – СПб.: БХВ-Петербург, 2012. – 304 с.
  2. Booysen L. A. E. Cross-cultural coaching. In: The Center for creative leadership handbook of coaching in organizations. D. Riddle, E. Hoole, & E. Gullette (Eds.) – San Francisco: Wiley, Jossey-Bass, 2015. – Pp. 241–288.
  3. Chang S., Tharenou P. Competencies needed for managing a multicultural workgroup // Asia Pacific Journal of Human Resources. – 2004, № 42 (1). – Pp. 57-74.
  4. Raizada V. K. Multi-ethnic Corporations and Inter-Ethnic Conflict // Human Resource Management. – 1981, № 20. – Pp. 24-27.
  5. Taylor P. J., Larner S., Conchie S. M., van der Zee S. Cross-Cultural Deception Detection. In: Detecting deception: Current challenges and cognitive approaches. P. A. Granhag, A. Vrij, & B. Verschuere (Eds.). – Wiley-Blackwell, 2015. – Pp. 175-201.

59 просмотров всего, 2 просмотров сегодня